こんな体制図はイヤだ – 体制図・役割分担表のアンチパターン集

こんな体制図はイヤだ – 体制図・役割分担表のアンチパターン集

こんにちは。サイ蜂です。子供の夏休みの自由研究は、僕が8割くらい作りました。役割分担の定義って大事ですよね。

プロジェクトを始めるときには、体制図とか、役割分担表みたいなものを用意ことが多いですけど、ときどき『困った体制図・役割分担表』を目にすることがあります。

最近は、プチ炎上のプロジェクトに途中参加することも多いので、なおさら。

この記事では、そんな『困った体制図・役割分担表』についてご紹介します。

1. レポートラインが複数ある。

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これは、手垢が付くくらいに、よく言われるコトですよね。

さすがに『レポートラインが複数になっている体制図』そのものを頻繁に見かけることはないですけど、『暗黙的に複数のレポートラインが存在する』ようなことは、意外と多のではないでしょうか。

社内政治的・忖度・体面・プライドなどなど、あまり面白くない理由で、実質的には役割も責任もなく、指示も協力もないような人でも、体制図に載せないといけない場面があるかと思います。

こんな事実や実態に即していないような資料では、途中参加のメンバーの混乱を招き、余計なストレスが掛かってしまいます。それだけならまだしも、『計画書にはああ書いてあったけど実際は違う』という事が積み重なり、誰も計画書を信じなくなってしまうのが怖いですね。

事実・実態をシンプルに書く。この原則を忘れないようにしたいものです。

どうしても外せないのなら、『どのパスにどんな情報をレポートするのか』、『相反する指示があった場合はどうするか』くらいは、前もって決めておきたいですね。

2. 意味不明な『点線』

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基本的には役割・ヒトが”実線”で繋がっているけど、ときどき『点線』が登場することがあります。そして、”点線”と”実線”と意味の違いは、どこにも書いてない。

『プロジェクトへの関与度は低い、けど、偉い人だから書かないといけない。』そんな気持ちが見え隠れします。

正直、点線で結びつかれた人は、どんな心づもりで、このプロジェクトに参加すれば良いのでしょうか。

プロジェクトのメンバーとして活動しないけど、要所要所で重要な判断や情報のIN/OUTが必要な人なら、体制図に入れずに、ステークホルダーとして管理・記載したほうが良いと思います。

3. 『旗振り役』

プロェクトでの仕事に限らず、メンバーの役割を決めるのって、すごく大事ですよね。

『役割を超える動きをしてほしい』と考えるマネージャーの気持ちはわかりますけど、そもそも、その『ベースになる役割』が定義されていない・曖昧なことも多いのではないでしょうか。

『定義されているけど曖昧』な場合、マネージャーから見ると明確に定義した気になってしまうから、定義してないよりも厄介かもしれません。

よく耳にする役割で『旗振り役』なるものがあります。

何をする人なんでしょうね。文書よりも、口頭で聞く機会が多いです。

よく『旗振り役』という名の『ミーティングを招集するだけの情シスのスタッフ』がいたりしますけども。

類義語に『推進役』ってのもあります。

4. 『副担当』

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『副担当』もよく聞きますが、これも注意が必要です。任命した人は、何を期待して『副担当』を任命したのか、明確にしたほうが良いでしょう。

よくあるパターンは、こんな感じでしょうか。

  • 主担当の不在時や、出勤できない場合に、代理として同等の動きをする。
  • 主担当のサポートとして、主担当から振られた仕事をこなす。
  • 主担当の経験・スキル不足を補ったり、教育する。

この辺をハッキリさせておかないと、『副担当』になった人も、自分の役割をどう捉えればいいのか悩んでしまう人も多いんじゃないでしょうか。

5. 『共通チーム』

便利ですよね。『共通チーム』って名前。

プロジェクトを横断した問題・課題の解決を担当するチームであることが多い印象です。『横串チーム』みたいな名前を付けるプロジェクトもあるんじゃないでしょうか。

ただ、よく気をつけないと『ちょっとでも領域をオーバーラップしてる問題とか、担当を決めづらい問題は、全部共通チーム』みたいなコトが起こったりします。そして、どんどん溜まっていくメンバーのヘイトと、チーム間の不和。やがて仕事の押し付け合いに・・・。

基本的に、高いスキルと豊富な知識・経験が求められるチームになることが多いと思います。そんな優秀なメンバーに活躍してもらうために、ヘンテコな役割分担にするのは避けないといけないです。

『共通チーム』を『共通チーム』として機能させるためには、『共通チーム以外』の役割をはっきりと定義する必要があります。じゃないと、いい加減な役割定義のしわ寄せが全部共通チームに行ってしまいかねない。

6. 『役割の説明欄』が、何も説明していない。

役割の名前が『旗振り役』とか『推進役』でも、それ自体は別に構わないんですけどね。

ホントは嫌だけど、そこはまだ我慢できる。ただ・・・

No.役割名説明
1推進役プロジェクトの推進役

こんな感じの役割の説明も、稀に見ます。『旗振り役』とか『推進役』の説明が、『プロジェクトの旗振り役を担う』みたいな説明だと、まるで意味がありません。何も説明してない。

国語辞典で”検討”を調べたら、”検討すること”って書いてあった。』って話に似てます。

・・・いま作った話です。そんな話も、そんな国語辞典も、きいたことありませんが。

どんな役割で何をする人なのか、具体的に言葉で説明できないなら、もうちっとよく考えた方が良いです。

7. 明らかに経験・能力不足だけど、教育目的だったり、立場・慣習的に名前が載っていないといけない場合

『社内の情シスのスタッフが主担当じゃないとイケナイ』とか『●●部の人が主担当じゃないとイケナイ』みたいな不文律のせいで、明らかに能力・経験不足な人の名前が乗ってる。そして、実務は全部、副担当が実施している。PMもメンバーも、主担当には聞かずに副担当に頼っている・・・みたいなこと、結構ありますよね。え?ない?僕の周りだけ?

このケースは、主担当者にとって、ものすごく不幸です。

そんなときは、副担当の役割(主担当の経験不足・知識不足を補う とか)を明確にして伝えておかないと、主担当・副担当・周りのメンバーに負の感情が溜まっていく一方。

たとえば、『経験を積ませるために、能力的にかなり不足してるけど、教育目的のために良かれと思って主担当にアサイン』のだとしても、それをちゃんとメンバーに伝えないマネージャーが多すぎます。

ちゃんと説明しないと、メンバーから見たら『ただの無茶振り』だとか、『役割や指示が曖昧』というようにしか映りません。

8. 計画すること目的化・・・どころか、計画書を作ることが目的化している

『役割が曖昧だけど、まぁいっか。キックオフに間に合わないし。』みたいなノリで作った計画書。

『まぁ良い』訳が無いです。曖昧な役割を与えられたメンバーのことを、よく考えた方が良いですよね。

9. 企画部門が暫定で作った体制・役割分担『案』を、そのまま使ってる

こんなことも、稀にあります。

『●●って、具体的に何をする役割のことですか?』と聞くと、『もう企画部門の方で、この体制図を作ってあったから、そのまま使ってるだけです。』と答えちゃうPM。

自分が『プロジェクトの完了に対して責任をもっている』という自覚が希薄です。

企画部門が詳細なタスクに落とし込んでいる訳じゃないし、プロジェクト管理について充分なノウハウを持っていないことが多いし、ましてや、彼らにプロジェクトを完遂する責任は無い。

そんな人達が作った、体制図の『案』を、何の疑いもなく使うような事が無いよう、気をつける必要があります。

さいごに

まだまだネタは尽きない気がしますが、グチっぽくなってきたので、この辺にします。

また何か見つけたら、追加します。

この記事は以上です。

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