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こんな体制図・役割分担表はイヤだ

こんにちは。サイ蜂です。子供の夏休みの自由研究は、僕が8割くらい作りました。役割分担の定義って大事ですよね。

プロジェクトを始めるときには、体制図とか、役割分担表みたいなものを用意ことが多いですけど、ときどき『困った体制図・役割分担表』を目にすることがあります。

最近は、プチ炎上のプロジェクトに途中参加することが多いので、なおさら。

今日はそんな『困った体制図・役割分担表』の話です。

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レポートラインが複数ある。

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コレは、手垢が付くくらい、よく言われるコトですよね。

さすがに『レポートラインが複数になっている体制図』そのものを頻繁に見かけることはないですけど、『暗黙的に複数のレポートラインが存在する』ようなことは、意外と多いんじゃはないでしょうか。

いろいろ社内政治的な問題で、体制図に乗せなきゃとか、レポートラインから外せない・・・みたいなコトもあると思いますけど。どうしても外せないなら『どのパスにどんな情報をレポートするのか』『相反する指示があった場合はどうするか』くらいは、前もって決めておきたいですね。

意味不明な『点線』

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基本、役割とかヒトが実線で結びついているんだけど、ときどき登場する『点線』。そして、点線と実線と意味の違いは、どこにも書いてない。

『実線にする程には結びつきが強くないけど、関係があるってコトは示したい』という気持ちの現れでしょうか。わかりにくい。

点線で結びつかれた人は、どんなつもりで、このプロジェクトに参加すれば良いのでしょうか。

曖昧な役割

プロェクトでの仕事に限らず、メンバーの役割を決めるのって、すごく大事ですよね。

『役割を超える動きをしてほしい』と考えるマネージャーの気持ちはわかりますけど、そもそも、その『ベースになる役割』が定義されてなかったり、定義されてるけど曖昧だったり・・・ということも多いんじゃないでしょうか。

『定義されているけど曖昧』な場合、マネージャー目線ではちゃんと明確にした気になってしまうから、定義してないよりも厄介かもしれませんね。

1. 旗振り役

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『旗振り役』って、何をする人なんでしょうね。文書よりも、口頭で聞く機会が多いです。

よく『旗振り役』という名の『ミーティングを招集するだけの情シスのスタッフ』がいたりしますけど。

類義語に『推進役』ってのもあります。

2. 副担当

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何を期待して『副担当』を任命しているんでしょうか。

『主担当が不在のときに、代理として同等の動きをする』ことを期待しているのか、『主担当のサポートとして、主担当から振られた仕事をこなす』のを期待しているのか、『主担当が経験・スキル的に不足しているから、教育目的で経験のある副担当を付けて』いるのか。

その辺はっきりさせないと、『副担当』になった人って、自分の役割をどう捉えればいいのか悩む人も多いんじゃないですかね。

3. 共通チーム

便利ですよね。共通チームって名前。

システム横断の問題を解決する人・チームであることが多いのではないでしょうか。『横串チーム』みたいな名前を付けるプロジェクトもあるんじゃないかな。

ただ、気をつけないと『ちょっとでも領域をオーバーラップしてる問題とか、担当を決めづらい問題は、全部共通チーム』みたいなコトが起こったりします。そして、溜まっていくメンバーの不満。

『共通チーム』を『共通チーム』として機能させるためには、『共通チーム以外』の役割をはっきりと定義する必要があります。じゃないと、いい加減な役割定義のしわ寄せが全部共通チームに行ってしまいかねない。

4. 『役割の説明』が、何も説明していない

役割の名前が『旗振り役』とか『推進役』でも、それ自体は別に構わないんですけどね。ホントは嫌だけど、そこは我慢できる。

ただ、

No. 役割名 説明
1 推進役 プロジェクトの推進役

こんな感じの役割分担表。『旗振り役』とか『推進役』の説明が、『プロジェクトの旗振り役を担う』みたいな説明だと、まるで意味がありません。何も説明してない。

国語辞典で"検討"を調べたら、"検討すること"って書いてあった。』って話に似てます。

たった今作った話なので、そんな話も、そんな国語辞典もありませんけど。

どんな役割で何をする人なのか、具体的に言葉で説明できないなら、もちっとよく考えた方が良いです。

体制図が作られた経緯がマズい場合

明らかに能力不足だけど、教育目的だったり、立場・慣習的に名前が載っていないといけない場合

『社内の情シスのスタッフが主担当じゃないとイケナイ』とか『●●部の人が主担当じゃないとイケナイ』みたいな不文律のせいで、明らかに能力・経験不足な人の名前が乗ってる。そして実務は、副担当が全て実施している。PMもメンバーも、主担当には聞かずに副担当に頼っている・・・みたいなこと、結構ありますよね。え?ない?僕の周りだけ?

このケース、主担当の人にとって、ものすごく不幸です。

そんなときは、副担当の役割(主担当の経験不足・知識不足を補う とか)を明確にして伝えておかないと、主担当・副担当・周りのメンバーに負の感情が溜まっていく一方。

たとえば、『経験を積ませるために、能力的にかなり不足してるけど、良かれと思って主担当にアサイン』してるとしても、それをちゃんとメンバーに伝えないマネージャーが多すぎます。ちゃんと説明しないと、メンバーから見たら『ただの無茶振り』だとか『役割や指示が曖昧』というようにしか映りませんよね。

計画すること目的化・・・どころか、計画書を作ることが目的化している場合

『役割が曖昧だけど、まぁいっか。キックオフに間に合わないし。』みたいなノリで作った計画書。。。

『まぁ良い』訳が無いです。曖昧な役割を与えられたメンバーのことを、よく考えた方が良いですよね。

企画部門が暫定で作ったものをそのまま使ってる場合

こんなことも、稀にあります。

『●●って、具体的に何をする役割のことですか?』と聞くと、『もう企画部門の方で、この体制図を作ってあったから』と答えるPM。

自分が『プロジェクトの完了に対して責任をもっている』という自覚が希薄。

企画部門が詳細なタスクまで落とし込んでいる訳じゃないし、そもそも彼らはITやプロジェクト管理・推進の専門家じゃないし、ましてやその責任も無い。

そんな人達が作った体制図の『案』を、何の疑いもなく使っちゃう。そんな体制図。

まとめ

どう纏めたらよいのか、思いつきませんけど。。。

まだまだネタは尽きない気がします。

この記事は以上です。